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许昌卷烟总厂重组后疾速整合健康发展

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更新日期:2004-3-30 雪茄123 专稿 由原许昌卷烟厂与原驻马店卷烟厂经过施行兼并重组而成立的许昌卷烟总厂，高举公司利益高于一切的旗号，科学处理改革发展稳定的关系，使公司在较短

更新日期:2004-3-30
　　雪茄123专稿　　由原许昌卷烟厂与原驻马店卷烟厂经过施行兼并重组而成立的许昌卷烟总厂，高举“公司利益高于一切”的旗号，科学处理改革发展稳定的关系，使公司在较短的时间里顺畅渡过磨合期，重组优势得到有用表现。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　2003年，许昌卷烟总厂卷烟产销量达72.8万箱，销售收入28.9亿元，完成税利16.3亿元，其间利润1.5亿元，利润同比增长82.2％；本年前两个月，已完成利润5706万元，同比增长84.4％。现在，总厂两地干部员工思维观念和精力状态逐渐适应公司发展的需要，联合、统一、发展的理念家喻户晓，生产运营健康发展，内部管理和谐有序，公司呈现出良好的发展态势。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　国有公司跨地区施行兼并重组，是一件极端杂乱的工程。新成立的许昌卷烟总厂，既要面临全行业组织构造调整和工商分离后市场改变，又不能逃避重组后来自内部的各种矛盾和问题，只要建立一支廉洁高效、务实创新的领导集体，才干股动全体员工同舟共济，夺得成功。许昌总厂领导班子经过加强学习，提高班子成员的政策理论水平；建立健全科学的决议计划机制，保证总厂过渡时期的良好次序；坚持明哲保身，推重勤勉朴素，自觉保护领导班子全体形象。领导班子廉洁朴素的工作个性得到员工的赞赏，河南中烟工业公司举行的领导干部民主测评中，优异良好率在95％以上，被评为2003年度党风廉政建设工作优异单位。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　重组前公司各自的发展进程、硬件设备和表里软环境、地域文化和管理模式的区别，将变成重组后公司需要处理的底子问题，只要建立簇新的精力理念，赶快消除文化上的区别，做到心神合一，才干完成两地真实意义上的交融。许昌总厂以“总厂利益高于一切”为旗号，统领干部员工的思维和举动；表现国有公司思维政治工作的优势，组织员工进行自我教育，自我提高；把发展作为公司榜首要务，坚持用发展来处理行进中的问题；亲近重视员工思维动态，积极保险地推动公司干部人事制度改革工作，然后顺畅完成了两厂的交融。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　2003年7月9日总厂宣告成立，总厂领导班子举行务虚会，确定各自分工，接下来的两天时间，分别在许昌和驻马店与员工碰头，从第三天起，班子成员除留一位在驻马店掌管分厂工作，别的在许昌会集工作，总厂党政联席会开始接收公司决议计划业务；决定在总厂管理组织建立之前，由原许昌卷烟厂管理部门代行总厂管理功能，保证公司生产运营活动在可控条件下的正常运作。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　许昌总厂资源重组飞速进行。首先成立总厂技术中心，合并市场部，保证公司重组过渡期技术标准、产品质量和市场销售的稳定；依据市场需求和公司品牌规划统一分配计划资源，着手品牌调整工作，“黄软许昌”开始在驻马店加工生产；原许昌卷烟厂的9台（套）卷包设备在驻马店装置调试，开始完成设备资源同享；财政并帐、税收分红工作加快进行，2003年12月5日起，总厂开始运用统一账户展开财政结算；同月，公司举行一届一次职代会，确定了“破釜沉舟，力拼2004年”的政策目标。削减无谓争论，提高工作功率，最大程度地削减了公司在过渡期的各种耗费，建立良好的外部形象，鼓动了干部员工的士气，同时也为市场销售赢来名贵机遇，保证了公司年度目标的顺畅完成。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　依据行业组织构造调整的趋势，依照现代化公司的要求，以“少层次，扁平化”为目标，许昌总厂建立了契合本身要求的管理组织：许昌分厂不设管理组织，由总厂直接管理，分厂车间直接编入总厂序列，总厂管理部门在分厂建立科室，和谐分厂管理业务。依照精简、高效的原则，设置干部和管理人员职数，完成定岗定编工作，建立总厂管理组织，部门一把手直接对公司法人负责。一段时间的运转状况表明，总厂新的管理模式可以适应公司发展的要求，本年1月份，公司三项费用同比削减40％，税利同比增长19％，完成利润4163万元，同比增长134.1％。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　许昌总厂把重组作为公司提高管理水平的新的起点，经过施行创新，完善规章制度，提高跨地区管理大公司的能力。一是内部管理上依照五个统一，即目标任务、管理模式、管理标准、考核奖惩、薪酬分配相统一的原则，赶快完成公司运作的一致化、全体化，逐渐完成从经历管理向科学管理的过渡，截止到2004年3月15日，公司现已拟定下发各种管理规定79项；二是加速公司信息化建设，信息化二期工程（XY-CIMS工程）进入详细施行阶段，逐渐建立起较为齐备的生产运营决议计划系统；三是经过遵循公司新版技术标准，展开产品生产异地同质化研究，为品牌扩大奠定技术根底。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　本年，许昌总厂拟定了“抓帝豪，上构造；抓质量，拓市场；抓管理，增效益”的工厂政策，大力展开“品牌年”活动，力求产销量73万箱，完成税利18.5亿元，完成利润2亿元，破釜沉舟，保证总厂成立后榜首战争的全部成功。总厂必将积储更多势能，策划愈加宽广的公司发展远景。一是加大科研力度，积储技术优势。公司博士后科研工作站已挂牌建立，公司的科研实力进一步得到强化；二是加速品牌整合力度。公司品牌规划清晰，“帝豪”品牌本年前两个月销售增幅高达88.8％，二、三类卷烟增幅均超越15个百分点，五类卷烟销量降低40.5％，单箱销售收入到达4612元，同比增长14.7％，“帝豪”、“金许昌”两个品牌市场销售继续呈强势发展，“华夏”和“春蕾”的品牌调减工作也正在加快进行；三是加速推动公司文化建设，要经过健全和完善公司文化建设的全体规划，创造出全新的公司精力、运营理念、组织方式、管理个性，打造出具有“团队性、包容性、和谐性”的公司文化，表现公司文化在公司资源重组和公司继续发展中的凝聚力、生产力、形象力的效果，使无形资产变成公司巨大的财富。 
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许昌卷烟总厂重组后疾速整合健康发展

未知2015-10-27 18:41阅读：次

更新日期:2004-3-30 雪茄123 专稿 由原许昌卷烟厂与原驻马店卷烟厂经过施行兼并重组而成立的许昌卷烟总厂，高举公司利益高于一切的旗号，科学处理改革发展稳定的关系，使公司在较短

更新日期:2004-3-30
　　雪茄123专稿　　由原许昌卷烟厂与原驻马店卷烟厂经过施行兼并重组而成立的许昌卷烟总厂，高举“公司利益高于一切”的旗号，科学处理改革发展稳定的关系，使公司在较短的时间里顺畅渡过磨合期，重组优势得到有用表现。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　2003年，许昌卷烟总厂卷烟产销量达72.8万箱，销售收入28.9亿元，完成税利16.3亿元，其间利润1.5亿元，利润同比增长82.2％；本年前两个月，已完成利润5706万元，同比增长84.4％。现在，总厂两地干部员工思维观念和精力状态逐渐适应公司发展的需要，联合、统一、发展的理念家喻户晓，生产运营健康发展，内部管理和谐有序，公司呈现出良好的发展态势。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　国有公司跨地区施行兼并重组，是一件极端杂乱的工程。新成立的许昌卷烟总厂，既要面临全行业组织构造调整和工商分离后市场改变，又不能逃避重组后来自内部的各种矛盾和问题，只要建立一支廉洁高效、务实创新的领导集体，才干股动全体员工同舟共济，夺得成功。许昌总厂领导班子经过加强学习，提高班子成员的政策理论水平；建立健全科学的决议计划机制，保证总厂过渡时期的良好次序；坚持明哲保身，推重勤勉朴素，自觉保护领导班子全体形象。领导班子廉洁朴素的工作个性得到员工的赞赏，河南中烟工业公司举行的领导干部民主测评中，优异良好率在95％以上，被评为2003年度党风廉政建设工作优异单位。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　重组前公司各自的发展进程、硬件设备和表里软环境、地域文化和管理模式的区别，将变成重组后公司需要处理的底子问题，只要建立簇新的精力理念，赶快消除文化上的区别，做到心神合一，才干完成两地真实意义上的交融。许昌总厂以“总厂利益高于一切”为旗号，统领干部员工的思维和举动；表现国有公司思维政治工作的优势，组织员工进行自我教育，自我提高；把发展作为公司榜首要务，坚持用发展来处理行进中的问题；亲近重视员工思维动态，积极保险地推动公司干部人事制度改革工作，然后顺畅完成了两厂的交融。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　2003年7月9日总厂宣告成立，总厂领导班子举行务虚会，确定各自分工，接下来的两天时间，分别在许昌和驻马店与员工碰头，从第三天起，班子成员除留一位在驻马店掌管分厂工作，别的在许昌会集工作，总厂党政联席会开始接收公司决议计划业务；决定在总厂管理组织建立之前，由原许昌卷烟厂管理部门代行总厂管理功能，保证公司生产运营活动在可控条件下的正常运作。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　许昌总厂资源重组飞速进行。首先成立总厂技术中心，合并市场部，保证公司重组过渡期技术标准、产品质量和市场销售的稳定；依据市场需求和公司品牌规划统一分配计划资源，着手品牌调整工作，“黄软许昌”开始在驻马店加工生产；原许昌卷烟厂的9台（套）卷包设备在驻马店装置调试，开始完成设备资源同享；财政并帐、税收分红工作加快进行，2003年12月5日起，总厂开始运用统一账户展开财政结算；同月，公司举行一届一次职代会，确定了“破釜沉舟，力拼2004年”的政策目标。削减无谓争论，提高工作功率，最大程度地削减了公司在过渡期的各种耗费，建立良好的外部形象，鼓动了干部员工的士气，同时也为市场销售赢来名贵机遇，保证了公司年度目标的顺畅完成。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　依据行业组织构造调整的趋势，依照现代化公司的要求，以“少层次，扁平化”为目标，许昌总厂建立了契合本身要求的管理组织：许昌分厂不设管理组织，由总厂直接管理，分厂车间直接编入总厂序列，总厂管理部门在分厂建立科室，和谐分厂管理业务。依照精简、高效的原则，设置干部和管理人员职数，完成定岗定编工作，建立总厂管理组织，部门一把手直接对公司法人负责。一段时间的运转状况表明，总厂新的管理模式可以适应公司发展的要求，本年1月份，公司三项费用同比削减40％，税利同比增长19％，完成利润4163万元，同比增长134.1％。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　许昌总厂把重组作为公司提高管理水平的新的起点，经过施行创新，完善规章制度，提高跨地区管理大公司的能力。一是内部管理上依照五个统一，即目标任务、管理模式、管理标准、考核奖惩、薪酬分配相统一的原则，赶快完成公司运作的一致化、全体化，逐渐完成从经历管理向科学管理的过渡，截止到2004年3月15日，公司现已拟定下发各种管理规定79项；二是加速公司信息化建设，信息化二期工程（XY-CIMS工程）进入详细施行阶段，逐渐建立起较为齐备的生产运营决议计划系统；三是经过遵循公司新版技术标准，展开产品生产异地同质化研究，为品牌扩大奠定技术根底。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　本年，许昌总厂拟定了“抓帝豪，上构造；抓质量，拓市场；抓管理，增效益”的工厂政策，大力展开“品牌年”活动，力求产销量73万箱，完成税利18.5亿元，完成利润2亿元，破釜沉舟，保证总厂成立后榜首战争的全部成功。总厂必将积储更多势能，策划愈加宽广的公司发展远景。一是加大科研力度，积储技术优势。公司博士后科研工作站已挂牌建立，公司的科研实力进一步得到强化；二是加速品牌整合力度。公司品牌规划清晰，“帝豪”品牌本年前两个月销售增幅高达88.8％，二、三类卷烟增幅均超越15个百分点，五类卷烟销量降低40.5％，单箱销售收入到达4612元，同比增长14.7％，“帝豪”、“金许昌”两个品牌市场销售继续呈强势发展，“华夏”和“春蕾”的品牌调减工作也正在加快进行；三是加速推动公司文化建设，要经过健全和完善公司文化建设的全体规划，创造出全新的公司精力、运营理念、组织方式、管理个性，打造出具有“团队性、包容性、和谐性”的公司文化，表现公司文化在公司资源重组和公司继续发展中的凝聚力、生产力、形象力的效果，使无形资产变成公司巨大的财富。 

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