信息化护航烟草行业重组之路
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宋保强 更新日期:2006-3-10 雪茄123 据《经济日报》报导 怎么参加世界竞争？各个行业给出了一个一起的答案：培育一批具有世界竞争力的大公司。作为利税大户，中国烟草行业在大市场
宋保强 更新日期:2006-3-10
雪茄123据《经济日报》报导 怎么参加世界竞争？各个行业给出了一个一起的答案：培育一批具有世界竞争力的大公司。作为利税大户，中国烟草行业在“大市场、大公司、大品牌”的路上现已探究了5年。通过联合重组，中国烟草现已逐渐打破了诸侯割据的市场格式，下一步是怎么构成具有真实竞争力的大型公司集团，变成烟草行业高层思索的问题。
警觉“大公司病”
“十五”时期，烟草行业加马上联合重组的脚步，卷烟工业公司数量由2000年的184家削减到2005年的44家。2006年，国家烟草专卖局提出了在“十一五”时期发展的“双十”目标，即构成10多个大品牌、构成10多个大公司，进而提高中国烟草的整体竞争力。而关于如今具有100多个生产点、44个生产公司的烟草行业而言，一旦构成10多个大的集团，怎么进行多点控制、保持产品的质量，这些都是火急需要处理的问题。大型公司集团易犯的“大公司病”，变成烟草行业新一轮联合重组的“绊脚石”。
“大公司病”的直接表现是跟着公司规模不断扩大，管控部门数量随之增长、管控层级不断增多。而组织架构的不合理，又形成公司市场反应迟钝、决策缓慢、公司内的信息传递速度变慢，内容逐渐失真。同时，跟着部门数量和规模的“胀大”，部门横向之间和谐的工作量也成倍增长。
并且，重组成立的大型烟草集团管控的工厂通常数量许多、地理位置跨度很大。各厂的管控不同，原料和加工环境千差万别，因而怎么实现多点生产、怎么确保不同地域的车间生产的同一品牌的卷烟同一吸味，变成扩大公司不得不面对的急迫问题。
作为烟草行业信息化建设领跑者之一，地处青岛的颐中集团在进行公司重组的过程中，探究出整合公司资产、提高管控水平、实现多点生产的“药方”，那即是信息化。
实现流程化管控
在公司重组中，不在一地的公司整合起来通常困难许多。颐中对青岛卷烟厂和滕州卷烟厂施行“四统一”工作，就面对这么的问题。
先进的信息化平台顺畅处理了这个挑战。有了跨地域的信息化平台，就可以实现集团—工厂两级管控模式。集团可以实现原材料的统一收购、分配，统一进行市场运作与销售业务处理，统一组织生产计划，统一财政预算、计算及控制，管控层可以随时了解两地的原材料库存状况及销售业务信息，天天计算成本、最大极限紧缩库存占用资金。事实证明，在满足两个卷烟厂个性化需要的基础上，颐中通过ERP（公司资源计划）平台统一了两厂收购、销售、财政环节的管控和业务流程，使两地的平时业务可以在统一规范下运作。颐中的ERP管控实践证明，公司通过信息化逐渐实现了从功能化管控向流程化管控的改变。在功能化管控中，部门之间和谐正本即是令人头疼的问题，而公司规模的胀大无疑更扩大了这个缺点。而流程化的管控，不只避免了部门之间的扯皮，同时计算机将流程固化下来，规范了管控。
建立重组平台
但是，简略的管控信息化并不能去掉“大公司病”的病根，实现组织构造扁平化才是防止“大公司病”的本源。关于烟草公司来说，“大公司病”的直接挑战是构成大型公司集团后怎么进行多点控制，怎么保持产品的质量。
颐中仍是在信息化建设中找到了答案。和大多数行业比较，烟草行业的信息化水平一直是走在前列的。但烟草公司的信息化系统因为子系统间缺少“融会贯穿”，底子无法承当公司重组整合的重担。有关专家指出，呈现这种表象的本源在于信息化中的管控层系统和底层的自动化生产系统是没有联络的“两张皮”，没有彼此的集成使得各自的价值都大大打了折扣。假如信息系统的管控层和底层自动化系统实现集成和贯穿，那么生产现场的信息就能通过信息系统实时反应到公司决策层，而管控者的决策也能实时遵循到生产层面。如此一来，重组后的集团多点生产问题就不成问题了。
而颐中提出的烟草公司集成制作三级体系构造，与这种集成思维不约而同。2002年5月，颐中借新厂异地技改的关键，依照三级体系构造开始施行“十五/CIMS”工程。依照颐中的三层构造，最上层是以ERP、数字化产品设计、协同商务为核心的公司经营管控层，处理统一设计、统一计划、统一收购、统一销售等问题；中间层为MES（生产执行系统），是进行精细化生产、提高制作柔性化的生产执行层；而最底层为进行自动化生产与加工的生产控制层和物流自动化层。与此相适应，颐中的组织构造也由本来的三级（集团决策层、各部室、各车间）削减为如今的两级组织，实现了扁平化。
这么，困惑合并公司的组织构造扁平化和多点控制生产难题方便的解决。集团总部只管下达技术目标和技术操作的详细流程来确保卷烟的质量，车间仅仅执行总部的指令。
雪茄123据《经济日报》报导 怎么参加世界竞争？各个行业给出了一个一起的答案：培育一批具有世界竞争力的大公司。作为利税大户，中国烟草行业在“大市场、大公司、大品牌”的路上现已探究了5年。通过联合重组，中国烟草现已逐渐打破了诸侯割据的市场格式，下一步是怎么构成具有真实竞争力的大型公司集团，变成烟草行业高层思索的问题。
警觉“大公司病”
“十五”时期，烟草行业加马上联合重组的脚步，卷烟工业公司数量由2000年的184家削减到2005年的44家。2006年，国家烟草专卖局提出了在“十一五”时期发展的“双十”目标，即构成10多个大品牌、构成10多个大公司，进而提高中国烟草的整体竞争力。而关于如今具有100多个生产点、44个生产公司的烟草行业而言，一旦构成10多个大的集团，怎么进行多点控制、保持产品的质量，这些都是火急需要处理的问题。大型公司集团易犯的“大公司病”，变成烟草行业新一轮联合重组的“绊脚石”。
“大公司病”的直接表现是跟着公司规模不断扩大，管控部门数量随之增长、管控层级不断增多。而组织架构的不合理，又形成公司市场反应迟钝、决策缓慢、公司内的信息传递速度变慢，内容逐渐失真。同时，跟着部门数量和规模的“胀大”，部门横向之间和谐的工作量也成倍增长。
并且，重组成立的大型烟草集团管控的工厂通常数量许多、地理位置跨度很大。各厂的管控不同，原料和加工环境千差万别，因而怎么实现多点生产、怎么确保不同地域的车间生产的同一品牌的卷烟同一吸味，变成扩大公司不得不面对的急迫问题。
作为烟草行业信息化建设领跑者之一，地处青岛的颐中集团在进行公司重组的过程中，探究出整合公司资产、提高管控水平、实现多点生产的“药方”，那即是信息化。
实现流程化管控
在公司重组中，不在一地的公司整合起来通常困难许多。颐中对青岛卷烟厂和滕州卷烟厂施行“四统一”工作，就面对这么的问题。
先进的信息化平台顺畅处理了这个挑战。有了跨地域的信息化平台，就可以实现集团—工厂两级管控模式。集团可以实现原材料的统一收购、分配，统一进行市场运作与销售业务处理，统一组织生产计划，统一财政预算、计算及控制，管控层可以随时了解两地的原材料库存状况及销售业务信息，天天计算成本、最大极限紧缩库存占用资金。事实证明，在满足两个卷烟厂个性化需要的基础上，颐中通过ERP（公司资源计划）平台统一了两厂收购、销售、财政环节的管控和业务流程，使两地的平时业务可以在统一规范下运作。颐中的ERP管控实践证明，公司通过信息化逐渐实现了从功能化管控向流程化管控的改变。在功能化管控中，部门之间和谐正本即是令人头疼的问题，而公司规模的胀大无疑更扩大了这个缺点。而流程化的管控，不只避免了部门之间的扯皮，同时计算机将流程固化下来，规范了管控。
建立重组平台
但是，简略的管控信息化并不能去掉“大公司病”的病根，实现组织构造扁平化才是防止“大公司病”的本源。关于烟草公司来说，“大公司病”的直接挑战是构成大型公司集团后怎么进行多点控制，怎么保持产品的质量。
颐中仍是在信息化建设中找到了答案。和大多数行业比较，烟草行业的信息化水平一直是走在前列的。但烟草公司的信息化系统因为子系统间缺少“融会贯穿”，底子无法承当公司重组整合的重担。有关专家指出，呈现这种表象的本源在于信息化中的管控层系统和底层的自动化生产系统是没有联络的“两张皮”，没有彼此的集成使得各自的价值都大大打了折扣。假如信息系统的管控层和底层自动化系统实现集成和贯穿，那么生产现场的信息就能通过信息系统实时反应到公司决策层，而管控者的决策也能实时遵循到生产层面。如此一来，重组后的集团多点生产问题就不成问题了。
而颐中提出的烟草公司集成制作三级体系构造，与这种集成思维不约而同。2002年5月，颐中借新厂异地技改的关键，依照三级体系构造开始施行“十五/CIMS”工程。依照颐中的三层构造，最上层是以ERP、数字化产品设计、协同商务为核心的公司经营管控层，处理统一设计、统一计划、统一收购、统一销售等问题；中间层为MES（生产执行系统），是进行精细化生产、提高制作柔性化的生产执行层；而最底层为进行自动化生产与加工的生产控制层和物流自动化层。与此相适应，颐中的组织构造也由本来的三级（集团决策层、各部室、各车间）削减为如今的两级组织，实现了扁平化。
这么，困惑合并公司的组织构造扁平化和多点控制生产难题方便的解决。集团总部只管下达技术目标和技术操作的详细流程来确保卷烟的质量，车间仅仅执行总部的指令。
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本文系雪茄123编辑源自网络整理 & 翻译，只为服务茄友，转载注明出处。
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