烟草公司战略管控研讨
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来历:中国雪茄123摘自中国烟草学会网站 更新日期:2003-4-10 中国雪茄123摘自中国烟草学会网站 在中国参加WTO新的历史期间，中国烟草公司面对的是外部环境的深入改变和行业内变革的不
来历:中国雪茄123摘自中国烟草学会网站 更新日期:2003-4-10
中国雪茄123摘自中国烟草学会网站 在中国参加WTO新的历史期间，中国烟草公司面对的是外部环境的深入改变和行业内变革的不断深化，在此布景下，施行公司战略管控的重要性和迫切性日益闪现。
一、战略管控——一个从前含糊的管控理念
一些公司领导，每到年底就开始为来年的出产运营苦费心计，如断定出产运营目标、商品构造水平、单箱堆集水平、首要物耗目标等等，并为完结上述目标拟定相应办法。这些作业当然也归于战略管控的范畴。值此“十五”方案最初，一些领导或许还酝酿了往后五年开展方案。但实践证明，许多方案由于未对公司的外部环境和内部要素进行透彻的剖析，有些仅局限于扩展方案，一味侧重提高商品的构造层次，以至于经济目标大都难以完结，因此就有被业内人士嘲讽为方案即“鬼话”一说。这一起也标明，公司仍还远未完结真实意义上的战略管控。
所谓战略管控，指公司从全体和长远利益动身，就运营目标和内部本钱及其与环境的活跃习惯等疑问进行策划和决议方案，并依托公司内部才干，将这些策划和决议方案付诸施行，此动态进程称为公司战略管控。它着眼于公司开展的大局，即从全体动身掌握详细；意图在于处理公司长时间性、决定性和带有方向性的疑问，即从深处着眼，思考将来。而且契合PDCA螺旋式上升的循环规则。战略管控源于西方，八十年代的日本公司纷繁仿效，并发明了世界经济奇迹。由此带来公司管控观念的改变，即由本来重视提高公司内部功率，改变为提高公司对社会环境的习惯性。“商场如战场”，当今全球公司盛行以战略制胜，通常地，公司家用来思考战略性疑问、与各方面的沟通及处理事务性作业其时刻分配分别为40%、40%和20%。咱们能够预见，跟着中国烟草行业市场化进程的不断加快，战略管控必将变成烟草公司管控的干流趋势。
二、公司外部环境剖析之一——“狼来了”
这些年，受世界经济环境影响，世界烟草业重组并购频频。1999年5月，日本烟草世界集团宣告并购美国雷诺士烟草世界公司；同年10月，在欧洲，法国和西班牙两家国内最大的烟草公司Seita和Tabacalera经过兼并，变成全球第四大烟草公司。加之闻名的菲利普•莫里斯公司（PM）和英美烟草公司（BAT）纷繁无不破例地将其首要的目标市场之一锁定为中国。关于参加WTO后，对中国烟草业的冲击和影响以及利害联系，已有许多剖析和评述，在此不作赘述。总归，对中国烟草行业所面对的局势说“狼来了”并不过火，有应战，必定也有时机。现仅侧重咱们行业所具有的几个方面优势：
1、中国完好的、构成多年的专卖专营体系，这是咱们抗衡洋烟侵略的有力法宝，举全行业之力复兴民族工业，是咱们义无反顾的责任。挑选要点优势公司进行方针歪斜，在强者的根底上加大力度无疑是明智之举。
2、商品区别化程度高，是中国卷烟市场的实际情况。以混合型口味为主的洋烟欲扩展中国市场比例，必将付出更大的变换本钱。
3、卷烟流转网络建造是中国参加WTO后烟草行业最有力的应对办法。卷烟商品作为一种便当商品，有必要经过必定的分销路径进行出售。而一旦答应境外烟草公司在国内树立分销安排，将对全行业带来无穷的要挟，也很也许不坚定中国现存的国家专卖体系，这绝非仅是骇人听闻。因此，有必要最大极限地表现本身的营销网络优势。
上述三个方面，也构成咱们为境外烟草公司欲大举进入中国市场而设置的三大妨碍。为进一步稳固和扩展这三大优势，烟草公司在拟定开展战略时应以三个方面作为根本立足点：一是加快技术配备脚步，赶快完结和运用片烟技术、胀大烟丝技术以及物流自动化体系等，坚持“硬件”水平与世界先进水平同步；二是施行降焦工程，改造烤烟型商品，其间要点打破一类烟的降焦难题。一起活跃开发国产混合型商品，当时国产混合型市场比例仅为5%，绝不能将这一市场拱手相让；三是加大工商公司联手力度，和谐好利益联系。卷烟工业公司只需与出售网络紧密相联，才干更靠近市场、更靠近消费者。2000年国家局推出的“武烟方式”，在我看来，工商合一的运行机制是成功的条件和确保。
三、公司外部环境剖析之二——群雄并起年代。
自国烟名品“红塔山”近年在市场上出现必定程度的颓势以来，行业内卷烟工业公司出现群雄并起的态势。国家局在制
定行业开展“十五”方案时，将全国36家工业公司断定为要点主干和优势公司，还有8家作为备选公司，逐步构成6～8个100万箱/年以上和20个摆布50万箱/年以上公司。一起下决心对10万箱/年以下的公司施行关停并转。因此，烟草公司在拟定开展战略时，都应活跃收集首要竞赛对手情况，并从四个方面加以剖析和研讨：（1）竞赛对手的长时间目标和战略剖析；（2）技术经济实力和才干剖析；（3）运营情况和财务情况剖析；（4）竞赛者领导人和管控布景剖析。经过上述剖析，到达两个意图：
1、竞赛者分类
（1）市场领导者。其商品在市场中具有主导位置，并占有最大的市场比例。如云南红塔集团、上海烟草集团、昆明、长沙卷烟厂。
（2）市场应战者。紧随市场领导者以后，如国家断定的36家要点公司中的大多数，这类公司有也许经过市场竞赛获取更多的市场比例，然后逾越市场领导者，变成行业领头雁。
（3）市场追随者。行业内有大批中小公司归于此类。曾几何时，有些公司在盒片规划上竞相仿照国内外闻名卷烟品牌，而现在，硬盒翻盖烟又好像变成市场的时髦商品。
（4）市场补缺者。通常是较小方案公司为防止与大公司直接竞赛而企图在某一小块市场上变成抢先者。如雪茄烟、效果型卷烟及各类异型包装商品。
2、明晰公司开展战略取向
思考与竞赛公司的利益联系，有意识地树立竞赛对手，构成对本身的推动力。通常在以下四种开展对策中进行挑选。
四、公司内部环境剖析——创新机制的树立
国外管控学家以为，在竞赛中取胜的公司是那些取得内部优势的公司，市场竞赛在很大程度上是公司才干根底的竞赛。公司内部环境剖析的根本使命是：（1）公司现状与公司目标间的区别； （2）找出影响公司出产运营的关键要素；（3）探究提高公司习惯环境的才干和对策。因此，内部环境剖析的本质内在即是，经过对公司财物、本钱、技术、人员、安排构造、公司文化等诸方面的内部要素剖析，并加以联系，然后构成最能习惯外部环境的最优装备。
公司内部环境剖析的关键是完结管控创新。创新是公司的魂灵，一个公司假如失去了创新才干，也就失去了生命的生机。管控创新是指选用必定技法和发明性思维，探究新的主见，寻求新的技术和市场，选用新的管控准则和办法进行运营管控的进程。应环绕树立现代公司准则和技术创新机制这个基地，来完结管控创新。
烟草公司的运营管控机制，这些年虽有一些部分的变革，但大部分仍在沿续传统的方案经济运营管控方式。树立国有独资公司是变革的方向和目标，在公司内部构成董事会、监事会和司理层各负其责、和谐作业、有用制衡的运行机制，在此根底上，完结技术创新。
在产权不明晰的准则根底下，公司通常缺少技术创新的动力和危险压力。卷烟市场报价歪曲、信号失真，市场的竞赛次序也不也许严厉，阻止竞赛的打开，有些公司盲目开发新商品，将商品的研发视为一个对比随意的进程；而技术作为一种特别的本钱难以传达和运用，打叶复烤这项早已被国外公司遍及选用的老练技术，长时间在行业内难以全部推行。并非建一个技术基地就能处理技术创新的一切疑问。
在完结技术创新的进程中，应侧重掌握以下两点：
1、技术与市场的联系是技术创新的切入点。技术创新在市场经济条件下将表现不行代替的共同效果，市场完结程度和取得商业利益是查验创新成功与否的规范。
公司经过准断定位，表现本身要素禀赋上的对比优势是创新成功的关键。属市场领导者和应战者的公司，提高商品的自立开发才干，可开发和研发具有较高技术含量的商品，使其它竞赛者听天由命，难以参加竞赛。做到“出产一代、研发一代、预研一代”，既确保本身赢利情况，又坚持技术抢先的位置。属市场追随者和补缺者的公司，技术实力相对较弱，应多挑选市场的天然空间进行创新，多使用批量相对较小，种类相对较多的天然特色，这类市场来自负公司竞赛压力较小。
加强产、学、研协作的深度，提高科研成果的转化率。有些烟草公司也作过这方面的测验，但由于缺少创新机制的确保，仅停留在临时性和期间性作业层面上，难以耐久。与科研安排和大专院校紧密联系完结优势互补，是“借脑生财”的捷径，关于人才不求一切，但求所用。公司内部的商品开发部分，在创新进程中，要与营销部分合为一体，防止“关门造车”。
2、信息网络是技术创新的成功确保。信息是公司参加竞赛的根底，也是领导决议方案的根据。一是研讨、剖析国家工业方针、技术开展态势、行业动态等。以此调整本公司开展战略，使之更合适内部优势的表现。二是树立杰出的内外部信息沟通沟通体系，既要与外部市场信息源完结有用联合，又要在公司内部树立晓畅的信息路径。即公司能充沛了解消费者需要，并从中发现仍未满意的需要，消费者相同也了解公司商品的特色；而在公司内部，员工知道厂长（司理）在想啥，厂长（司理）也知道员工在干啥。完结信息对称对现代公司而言是至关重要的。
五、完结开展战略的根本路径
烟草行业要进一步开展，有必要处理两个根本性的战略疑问，一是在政府有关部分的支持和参加下，完结卷烟工业公司税制到位，公司在恪守公开、公平、公平的游戏规则的条件下打开竞赛；二是构成全国范围内的卷烟大市场，消除各省、各区域事实上存在的“当地专卖”表象。如不从大局战略上对上述两方面进行打破，则对烟草行业变革和开展所发生的负面影响将进一步扩展。当今，烟草公司的生计与开展较之以往任何时候都显得更为实际和急迫。商品能否承受敞开的市场查验，公司是否能承当正常税负，亦即具有多大获利才干。从必定意义上讲，这也是衡量烟草公司存在价值的试金石。
国家局提出的“1144”跨世纪行业开展战略，无疑是烟草公司拟定战略方案的行动指南，在此战略指导下，公司开展首要应思考以下三个路径：
1、以精确的目标市场和科学合理的市场细分占据市场营销的战略高地
在2001年上半年全国卷烟市场买卖会上，我省销往省外烟的90%为三类烟，若除掉其它影响要素，表面上阐明我省商品构造水平较低，本质上则反映了许多公司对目标市场同一化的挑选取向和对市场细分的简单化。雷诺士烟草公司曾将芝加哥划分红3个不一样的子市场，北海岸区域的居民受过杰出的教学而留意养护身体，因此向其推行低焦油品牌；而对对比保存的蓝领者寓居的东南区域，则推行云丝顿牌（Winston）；在黑人会集的南边，则很多推行薄荷型的沙龙牌(Salem)。在国内，云南红河卷烟厂从八十年代年产量缺乏10万箱，开展到现在一个品牌系列年产60万箱以上，被称为“一只拳头打市场”。只需与咱们身边其它市场经济程度较高的行业稍加对比，不难发现咱们在市场营销方面的距离。市场营销不等同于推销和出售，烟草公司有必要科学和体系地研讨卷烟市场营销，依照细分后的市场挑选合适本公司的目标市场。只需如此，才既能满意消费者需要，又使公司的商品完结出售，取得预期的经济效益，到达“双赢”的意图。
2、适应大集团、大公司开展趋势是烟草公司必定的战略选择
这些年，世界大型跨国公司并购如火如荼、方兴未已，而且方案越来越大。前文已说到，烟草界也不破例。发达国家的反垄断法、并购有关法令向有利于公司间大方案并购的方向修正和弥补，政府亦对有关并购给予支持，阐明一些国家的政府都正在施行其大公司、大集团战略。日本和韩国公司集团在亚洲金融危机中的一些关闭和失利，并不能阐明其大公司、大集团战略全体上的失利。相反，若没有大公司、大集团的开展和支持，日、韩经济就不也许取得二战后的跃进。烟草行业如不加快施行大集团、大公司战略，进入WTO后，各自为阵的中小公司明显难以同实力雄厚的境外烟草公司相抗衡。国家局在方针导向上应进一步鼓舞和支持公司间强强联合、强弱并购，并拟定和出台力度更大的有财力、物力和人力本钱支持的有关方针和办法。国家局倪局长指出，对现有的36家要点公司，将施行动态管控，撤销终身制。这给这些公司增强了急迫感，也标明即便是要点公司，谁开展缓慢，就意味着也许掉队。已开始构成的大公司、大集团要堆集世界营销经历，在经济一体化的世界市场中，争夺更大的开展空间。一起，大公司、大集团应以工商一体为宜，由于只需具有了自个的分销路径，才最有掌握，也最能体现与市场接轨。适当数量的中小公司地处不发达区域，首先要理清思路，要认识到国家的择优扶强方针与扶贫方针属两个不一样范畴的概念。只需自动寻求未来，才干有所作为。作为大公司、大集团战略的初始期间，可测验构成相似战略联盟和技术联盟的方式作为先导，以此为关键，进行延伸和拓宽。
3、活跃探究多元化运营战略
完结工业构造调整是坚持烟草公司可继续开展战略的必经之路。烟草行业既是“落日工业”，又是传统工业。作为“落日工业”，发达国家的烟草公司的今日，即是咱们的明日。这些公司非烟工业所发明的价值，乃至超越主业；而作为传统工业，当今传统工业出现两大改变趋势，即本钱的趋同化和出售的微利化。虽然中国烟草公司与世界先进水平比较仍有必定距离，尚存必定潜力，但经过“七五”到“九五”的尽力，已大大缩短了技术和技术上的距离，因此传统工业的两大趋势日见闪现。寻求新的经济增长点，以长时间取得安全、安稳的现金流量变成一项迫在眉睫的战略使命。
综上所述，烟草公司经过施行对时机、要挟、优势、下风进行全部剖析的战略管控，将公司置身于不断改变和开展的环境中，增强了对事物的预见性和掌握才干，使公司管控水平提升到新的高度，然后有利于烟草公司在新的世纪里沿着继续、健康、安稳的轨迹开展。
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